近日，飛利浦收購奔騰電器的消息引起了各大媒體的關注及業界的震動，同時也引來了關于此事的大討論——有著“小家電黑馬”之稱的奔騰電器為何在上升期，將企業賣給飛利浦呢?背后是否有什么特殊的原因?奔騰電器的老板劉建國又是如何考慮的?

細細思量，奔騰電器賣給飛利浦的原因無非有三：一是奔騰電器老板劉建國已經從企業層面上考慮過出售奔騰給飛利浦的必要性，即“優勝劣汰”;二是從經營層面考慮，需要回顧商業的本質;三是從企業品牌層面上出發，尋找更有利于奔騰品牌延伸的方法。

“做蛋糕”易“搶蛋糕”難

在企業層面上，奔騰電器的老板劉建國為什么要將企業賣掉呢?

從企業的發展路徑來看，奔騰電器已經走過了“從0到10”的路程，這個路程是“做蛋糕”的路程，只要有相對的投入與市場規劃，很容易將市場與渠道打開。但對于未來，奔騰電器面臨的是“從10到100”的路程，這個路程則是一個“搶蛋糕”的過程。在這個過程中，企業需要考慮的不僅僅是“靜態環境”，即企業的現有競爭優勢，還需要考慮到“動態環境”——市場和競爭對手的變化!而奔騰電器所需面臨的“動態環境”，就是要面對和“小家電巨頭”美的、“小家電單項王”蘇泊爾和九陽的全面競爭!奔騰電器非常清楚，若和這三大巨頭進行競爭，奔騰電器的品牌、渠道、終端并沒有太過明顯的優勢。

當今小家電的競爭已經進入了綜合實力的較量，也恰恰印證了著名營銷大師杰克?韋爾奇講的“數一數二”競爭法則：“一個品類如果進入不了行業的前兩名，就要被淘汰。”筆者認為，這是奔騰電器選擇賣出的一個首要原因。

回歸商業本質做投資

從經營層面上來看，劉建國顯然已經考慮到怎么賣的問題。

其實他的思路是非常清晰的。劉建國一開始就是做貿易的，然后做配件、再到代理、再到生產、制造、銷售。從最初的生意，到中途的貿易、到后面的經營企業等商業全產業鏈他都經歷過，所以他也就更知道商業的本質在哪里。

商業的本質無非有三：一是賣蛋買蛋，賺取產品的差價，這個是投機行為，靠的是把握商業節點;二是買蛋孵出小雞，再將小雞賣掉，這叫投資;三是買蛋孵成雞，雞再生蛋，這就是絕大部分生產制造企業都在走的路程，但這個路程并非最佳途徑，因為在買蛋孵出雞，雞再生蛋的過程中，有太多的價值流程會關乎到企業成敗.比如說雞生的蛋，要賣出好價錢，需要很高的銷售運營成本，還要面臨著其它蛋的競爭，這也是奔騰電器面臨的實際情況。所以在做經營投資與經營企業的商業本質中，劉建國選擇了前者。況且，如果奔騰電器賣了25億，這對于不到十年的一個新興家電品牌，也算一個不錯的投資。

互補缺失實現雙贏

再站在品牌層面上看，劉建國也考慮到將奔騰電器賣給誰的問題。

賣給誰，是奔騰電器考慮此項戰略轉型中比較重要的因素。畢竟奔騰電器是劉建國辛苦帶大的“孩子”，在他選擇買主的時候，希望買主的產品線和渠道能夠和現在的奔騰電器產生互補，這樣奔騰電器的品牌才能得以延續，甚至發展更好。

劉建國之所以選擇飛利浦，也正是因為飛利浦能夠滿足到這兩項需求。飛利浦在精品小家電領域內的強勢地位難以動搖，而在生活小家電方面相對欠缺，奔騰電器正好能彌補這個欠缺;飛利浦在一二線市場有所作為，但是在三四線市場渠道一直沉不下去，而奔騰電器剛好在三四線市場有一套成熟的打法與成熟的營銷體系。

由此可見，奔騰電器劉建國更看重的是奔騰電器傍靠飛利浦做大中國市場中的戰略地位，而這種戰略地位，決定了奔騰電器雖處在飛利浦并購中未來也能得以長遠發展。中國是飛利浦的戰略市場，飛利浦借勢奔騰電器，可以實施其精品小家電與生活小家電的雙拳策略，進而實現對中國小家電包圍的“反圍剿”。

盡管飛利浦并購奔騰電器一事結果已經確定，但從奔騰電器“為什么賣、怎么賣、賣給誰”的問題中，我們都能看到奔騰電器老板劉建國在這件事情上的深邃智慧，以及他具備戰略性的商業眼光。

奔騰電器賣給飛利浦的未來究竟會怎樣?我們將拭目以待!
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