作者：m.a3251.cn 編輯：中國(guó)廚房設(shè)備網(wǎng) 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

【中國(guó)廚房設(shè)備網(wǎng)】戰(zhàn)略是指組織發(fā)展的全局方略，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，正確的戰(zhàn)略是組織走向成功的前提。

戰(zhàn)略的重要性：選對(duì)池塘釣大魚(yú)

周末，張真和吳非來(lái)到一個(gè)魚(yú)塘邊釣魚(yú)。

不一會(huì)兒，張真就釣到了好幾條大魚(yú)，而吳非卻一無(wú)所獲。

吳非實(shí)在想不明白，便來(lái)到張真身邊，向他請(qǐng)教釣魚(yú)的秘訣。

張真一邊將干蠅掛在魚(yú)鉤上，一邊對(duì)吳非說(shuō)：“如果你確定要釣什么魚(yú)，你就準(zhǔn)備做一系列的選擇吧。選擇的正確與否決定你能否釣到，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)能否釣到大魚(yú)。”

張真將魚(yú)鉤準(zhǔn)確而且有力地拋向水面，然后坐下來(lái)看著魚(yú)塘說(shuō)：“釣魚(yú)也許應(yīng)該靠運(yùn)氣的，不確定性的因素太多了。如果我們都做了對(duì)的選擇，是否成功則要靠天意。但是，釣魚(yú)不是傻瓜游戲，它更像是玩21點(diǎn)撲克牌。你對(duì)娛樂(lè)場(chǎng)所游戲規(guī)則和概率了解得越多，你贏的機(jī)會(huì)(釣到大魚(yú))就越大。”

“首先，要挑選一片水域。如果你想釣鯉魚(yú)或者鯽魚(yú)，那么必須在淡水區(qū)域，比如在水庫(kù)、魚(yú)塘，或者在一條不大湍急的小河邊。如果你想釣鯨魚(yú)，也許需要駕著漁船進(jìn)入深海，享受驚濤駭浪的刺激。”

“魚(yú)并非均勻地分布在所有的水域，同一區(qū)域，有人能夠釣到大鯉魚(yú)，而另一些人釣到的總是小魚(yú)。因此，選擇池塘變得十分重要了。在這個(gè)池塘釣魚(yú)，我是經(jīng)過(guò)反復(fù)選擇的，而你則是完全盲目的，盡管我們碰巧遇在一起了，但是我們卻有區(qū)別。這種區(qū)別在于我知道自己的選擇;而你是隨機(jī)的，也許你能有好機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)不可能總是惠顧你。真正的成功需要積累和理智的選擇。”

張真的魚(yú)又上鉤了，又是一條大紅尾鯉魚(yú)。

張真微微一笑，說(shuō)：“你知道嗎?為了選擇這個(gè)魚(yú)塘，我做了長(zhǎng)時(shí)間的觀察和分析，了解水深和藻類的繁殖情況。也許你覺(jué)得這不過(guò)是一種娛樂(lè)，似乎應(yīng)該更輕松些。但是，如果我們選錯(cuò)了池塘，拿著魚(yú)竿傻傻地坐在池塘邊，那還不如坐在花園的長(zhǎng)椅上瞇著眼睛曬太陽(yáng)呢!我們也許沒(méi)必要將釣魚(yú)當(dāng)成一種體育比賽，但是也不能完全不用心思。這是一種人生態(tài)度，一旦你養(yǎng)成了這種態(tài)度，你就能從中獲得某種樂(lè)趣思考的樂(lè)趣。”

“選定了池塘，接下來(lái)你應(yīng)該聘請(qǐng)一個(gè)教練。” 張真接著說(shuō)，“許多人寧愿選擇做一個(gè)失敗者，也不愿意選擇依靠他人的幫助，無(wú)論是付費(fèi)還是免費(fèi)。如果你立即接受你是無(wú)知的、而且什么也不懂的事實(shí)，如果你閉上自己的嘴巴，那你的釣魚(yú)技術(shù)也會(huì)迅速提高。”

“最后，選擇一個(gè)位置。與人生層次一樣，魚(yú)也有層次之分，當(dāng)一個(gè)地方的魚(yú)釣完了，我們必須不斷地調(diào)整我們的位置。但并非盲目的，我們必須知道哪些位置會(huì)有魚(yú)。魚(yú)是游動(dòng)的，機(jī)會(huì)也是在變化的。也許我們選對(duì)了一個(gè)好區(qū)域，并且選對(duì)了一個(gè)好池塘，但是我們卻在一只有小魚(yú)的淺水區(qū)徘徊，我們又怎么能夠釣到大魚(yú)呢?因此，我們必須不斷變化位置來(lái)尋找大魚(yú)，并且在其饑餓的時(shí)候投下魚(yú)餌，將其釣上來(lái)。”
　　點(diǎn)睛：

市場(chǎng)總是隨時(shí)隨地給人們帶來(lái)各種成功的機(jī)遇。但這種機(jī)遇往往不容易被人注意，而且它們稍縱即逝。所以只有少數(shù)人掌握了時(shí)機(jī)，取得了巨大成功。機(jī)會(huì)本身是一樣的，而它的意義卻因人而異。它不會(huì)惠顧任何一個(gè)平庸之輩，只屬于善于爭(zhēng)天時(shí)、得地利、用能人的佼佼者。

經(jīng)營(yíng)管理者必須練就這樣一種眼光：在觀察辨別一種客觀存在的機(jī)會(huì)時(shí)，善于找到它有利于自己生意發(fā)展的方面，并且大體測(cè)出它有利的程度。

做生意不能沒(méi)有眼光。有眼光加上有膽量，就能闖出一個(gè)新天地。眼光，對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)于肩負(fù)著一個(gè)公司發(fā)展重任的當(dāng)家人來(lái)說(shuō)，實(shí)在太重要了。他們幾乎年年月月都要運(yùn)用自己的眼光，去找準(zhǔn)公司發(fā)展的方向，尋覓經(jīng)營(yíng)的落腳點(diǎn)。一旦看準(zhǔn)，生意的航船就乘風(fēng)破浪，一日千里;一旦看偏，航道上就處處明灘暗礁，步履維艱。

戰(zhàn)略一旦迷失，無(wú)論執(zhí)政黨還是企業(yè)，都會(huì)發(fā)生迷失現(xiàn)象。這種迷失不是偶然出現(xiàn)的，而是一種必然現(xiàn)象。例如：執(zhí)政黨的迷失會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果發(fā)生呢?一旦戰(zhàn)略迷失，執(zhí)政黨就會(huì)喪失自己的革命性，他們把享受現(xiàn)在看成是一種理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋c此同時(shí)，他們開(kāi)始喪失革命性。更為可怕的是它將與自己的同志和黨所代表的群體脫離，最后演變成為一種主宰國(guó)家的極端勢(shì)力，最后會(huì)被歷史消亡。所以，執(zhí)政黨一定要有清新的戰(zhàn)略，一定不能被發(fā)展路途上的風(fēng)景所拖累，而必須與前所未有的革命激情引起一波波潮流，唯有如此，才能擺脫戰(zhàn)略迷失帶來(lái)的可怕后果。

對(duì)于企業(yè)而言，一旦戰(zhàn)略迷失，勢(shì)必會(huì)喪失自己的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而從引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展逐漸淪為被動(dòng)狀態(tài)。就像蘋(píng)果公司與微軟公司一樣，當(dāng)蘋(píng)果孤注一擲以創(chuàng)新戰(zhàn)略引領(lǐng)全球時(shí)，微軟的表現(xiàn)就出現(xiàn)了徘徊不前的境況，在兩邊搖擺的狀況喪失發(fā)生的先機(jī)。在這里，我們可以通過(guò)一個(gè)故事來(lái)看戰(zhàn)略迷失的給一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)性的組織帶來(lái)怎樣的災(zāi)難?

中國(guó)的《水滸傳》，大家所熟悉的故事。故事中的 108將都是極富有戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)的精英，他們來(lái)自社會(huì)的各個(gè)階層，在認(rèn)識(shí)到社會(huì)變革的趨勢(shì)下，紛紛響應(yīng)梁山號(hào)召，最終他們集合在一起，有計(jì)劃有步驟地改寫(xiě)了梁山周邊的態(tài)勢(shì)，隨著勝利的逐漸深入，本應(yīng)梁山派可以推翻壟斷勢(shì)力，但由于領(lǐng)頭人迷戀壟斷權(quán)力，最終造成了梁山派勢(shì)力迅速消亡。所以說(shuō)，水滸傳是典型的戰(zhàn)術(shù)成功戰(zhàn)略失敗的案例。

美的集團(tuán)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)整合實(shí)例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1980 年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)。目前，美的集團(tuán)員工20萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，在國(guó)內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個(gè)生產(chǎn)基地。

美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時(shí)產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%.21世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%.到2015年成為全球前三的世界級(jí)白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展過(guò)程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個(gè)階段調(diào)整了其組織設(shè)計(jì)。
　　第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu);滿足當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)需求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)對(duì)美的的發(fā)展帶來(lái)一定的推力;改革開(kāi)放初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，走多元化擴(kuò)張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開(kāi)始了全面的組織改革，即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén)也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問(wèn)題。后來(lái)通過(guò)設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日常瑣事管理，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

怎樣提升民營(yíng)企業(yè)的組織戰(zhàn)略：

一、相機(jī)而行，伺機(jī)而動(dòng)

我們?yōu)橐患姨?yáng)能熱水器企業(yè)(簡(jiǎn)稱M公司)作貼身服務(wù)，該企業(yè)為國(guó)內(nèi)H知名集團(tuán)下屬公司。在H集團(tuán)及M公司高層借助外腦的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，成功地跨入了國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一流企業(yè)行列。

在現(xiàn)今風(fēng)云變換的市場(chǎng)中，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標(biāo)，可以依靠特殊的市場(chǎng)機(jī)遇和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)超前的經(jīng)營(yíng)理念等，體現(xiàn)在企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)及利潤(rùn)等短期目標(biāo)。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)呢?實(shí)踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、擁有世界先進(jìn)技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設(shè)，保持和不斷提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以求不敗。

筆者認(rèn)為，M公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展中的一個(gè)轉(zhuǎn)折期，擁有集團(tuán)的支柱及豐富的可共享資源，并且保持高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，但是，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團(tuán)老板(前提是老板的強(qiáng)勢(shì)思想是正確的)的思想要求了。

怎么辦?在現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強(qiáng)化組織戰(zhàn)略實(shí)施能力，對(duì)外運(yùn)用新?tīng)I(yíng)銷的“一個(gè)聲音、一個(gè)形象”進(jìn)行整合營(yíng)銷傳播，內(nèi)部堅(jiān)定運(yùn)用營(yíng)銷管理的PDCA，將基礎(chǔ)工作夯實(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團(tuán)的大戰(zhàn)略思想統(tǒng)一，并確保組織的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
　　二、令之以文，齊之以武

經(jīng)過(guò)對(duì)M公司的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析之后，筆者認(rèn)為：

1、 M公司與所屬集團(tuán)之間的定位含糊不清，未能真正體現(xiàn)集團(tuán)最高層決策者的戰(zhàn)略意圖;

2、 組織管理機(jī)構(gòu)重置，人員繁多，多頭管理，返工率很高;

3、 部門(mén)之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力不強(qiáng);

4、 整體工作效率低下，遇事互相推委;

5、 人力資源規(guī)劃不到位，致使員工流失率較高，沒(méi)有歸宿感;

6、 績(jī)效體系設(shè)計(jì)不完善，個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效未能充分結(jié)合;

7、 薪酬體系的設(shè)置不健全，未能體現(xiàn)激勵(lì)性。

中國(guó)最缺乏的東西之一就是“法制”，因?yàn)橹袊?guó)幾千年的統(tǒng)治從來(lái)就是“人治”。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當(dāng)賞賜時(shí)，即便他是仇人也要賞賜;當(dāng)懲罰時(shí)，即便他是親人，也要懲罰。”如果當(dāng)賞不賞，或當(dāng)賞重而只賞輕，誰(shuí)還會(huì)努力呢?大家都消極怠工了;當(dāng)罰不罰，或當(dāng)罰重卻只罰輕，誰(shuí)還會(huì)遵守紀(jì)律、聽(tīng)從指揮呢?大家都肆無(wú)忌憚、任意所為了。“廢一善，則眾善衰”。廢除、排擠一個(gè)有能力、有功勞的人，其他有能力、有功勞的人，以及有進(jìn)取心的人就會(huì)消極灰心。

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